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编者按:自1992年起，中国内地零售业向外资开放，迄今为止，随着政策的逐步开放，烽烟战事中，得以幸免的民族商业少之又少。2004年4月，国家商务部颁布《外商投资商业领域管理办法》，更是至此揭开了中国零售业的内外之争，从此“磨刀霍霍”的外资零售企业在中国的发展不再有地域、股权和数量等方面的限制。甚至独享着所谓的“超国民待遇”。
如著名的沃尔玛、家乐福、伊藤洋华堂、万客隆、麦德龙、易初莲花、欧尚，还有华润、百佳、好又多、大润发、乐购等港台企业，纷纷开始进入规模化发展的阶段。此后便是连专业店零售市场也“战地有失”，百思买、7-11、百安居等也将目光聚焦在了中国肥沃的零售版图上。
麦肯锡曾预言，未来三五年内，中国60%的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30%的零售市场由国家级零售巨头控制。尽管未有时间来验证，但多少让人欣慰的是2005年后的中国零售格局反向呈“洋退民进”的态势。
如何将本土零售企业带进一个全新的标准化、高效、低成本扩张的分销时代，构建其自身的区域核心竞争力便成为迫在眉睫的“撕破口”！
中国零售流通领域经过了多年的激烈竞争，受诸多因素影响，截至目前，暂时还未曾出现“一统天下”的王者企业。任何企业都还没有完全控制市场。从年初中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合发布的商业报告显示，2005年中国零售商品零售总额同比增长26．4％，国有、外资、民营的商品销售额占零售企业百强商品销售总额的比重分别为56．2％、30．2％和13．7％。而民营、外资的商品销售额增长速度分别为48．3％和30．2％。这能够反映出，我国本土零售企业在惨淡洗礼后，日趋朝着稳健且健康的竞争方向在前进。尽管这样，无可否认的是尽管我国多数零售企业在经验、规模、资金、管理、技术等方面与外资零售企业存在着较大的差距。但从国际零售进程的逻辑发展来预测，标准化、规模化的生存之路是未来一段时间中国大中型零售企业“需要淌的一趟水”！也只有建立以区域核心竞争力为基础的零售企业才可以赢取未来竞争地位的一席之地。
核心竞争力才是硬道理
核心竞争力最早由两位美国战略管理学家帕拉哈德和哈默于1990年提出来的。零售企业核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。连锁服务业不同于其他诸多行业，其业务开展的核心是一个选址开发、商品采购、物流配送、营运促销等各方面协调结合的多角度战略合作。通常体现为通过整合企业内部资源，包括控制商品进货成本、严格执行国家相关质量标准、开发新商品、拓展新市场、调整人事行政组织结构、提高管理能力等。
沃尔玛何以连续数年蝉联世界500强前列叱咤全球零售市场？这是因为它找到和培育了自己的核心竞争力。而其来源又是显得那么的朴素平凡：“超出顾客的期望”！但是超越的同时，其也不断的自行进化和变革。其中包括实现全球采购和物流配送；先进的信息处理中心；现金奖励、公开表扬、分红和员工持股；以致于当全球零售巨头都惟沃尔玛马首是瞻，如日落原则、超越顾客期望、三米微笑原则、无条件退货原则、服务当地社区等，不一而足。
然而，尤其值得国内零售商注意的是，尽管经历了多年的“与狼共舞”的生涯，为此多数大型零售商也意识到要想稳住地盘，与外资零售巨头抗衡区域市场，就必然要先行建立一套差异化的核心竞争力战略，通过取舍经营范围、塑造低价形象及品牌形象、整合系统资源并维持连续的地域优势来供给终端服务。
零售商核心竞争力战略蓝图
中国零售企业多年来的竞争策略仍然是以价格战为主，通过降低成本，将成本的压力转嫁给供应链上游的供应商。低价形象固然要塑造，但低价一定是在高效管理的前提下才会成为所谓的核心竞争力，如果真要成为中国的“沃尔玛”，那么就得真正向“沃尔玛”的商业理念，价值链定位，供应链管理学习，要弄明白，为什么“沃尔玛”可以“天天低价”?
而人类心理学专家研究发现，大多数购买由情感决定。人类的决定往往带有情感色彩，对购物体验的记忆并不能准确反映购物时的真实体验。因此研究零售核心竞争力的方向，就是研究顾客的购物心理。无论企业是通过任何渠道或者手段打动顾客。而在创造销售的“顾客满意背后”则是成千上万的员工，通过运营手段提高效率，管理高层通过并购手段占有资源和市场，这已然是零售业发展的一种规律。市场竞争，一些品牌成功了，一些品牌失败了。民族商业企业需要在本土区域的竞争中的“天时地利人和”的基础上，依托顾客的购物感情色彩，迅速提升国际化运营机制，自上而下的在企业内部的信息系统标准、资金周转运营实力、商品采购管理模式、商品促销贩卖技术上彻底实施一场革命。
简而言之，零售业核心竞争力主要具有以下内容： （1）.品质品牌化的购物体验核心竞争力
“品牌化购物体验”的竞争力是通过在所有客户接触点上，主动与持续地提供产品和有价值的低价、展示产品系列的方法与创造独特的购物环境。并满足客户最重视的需求，来扩大品牌效应、产生差异，只有差异化，才有忠诚客户。诺贝尔奖得主，心理学家Daniel
Kahneman经过深入研究，发现我们对体验的记忆由两件事情决定：高峰(无论好与坏)时与终结时的感觉。值得关注的是，值得关注的是，客户体验有两个关键时刻
(Moments of Truth)：买的时候 (When you buy)，用的时候 (When you
use)。那在顾客购买商品的时候，我们提供了怎么样的购物环境，什么样的价格形象并是至关重要的第一步。而紧随其后，便是如何提供卓越的产品使用质量。
购物品牌化的核心竞争力就是满足客户体验最大化，然后提升品牌资产(品牌价值)与客户资产(每个客户所带来的价值)。以体验为基础的差异化
(Experience-based Differentiation)
创造品牌的独特性—通过在与关键客户接触点上给予远远超过客户期望的购物体验来满足目标客户，如此便是沃尔玛所津津乐道的“超越顾客的期望”！
（2）.信息系统与零售核心竞争力
从中国零售业发展史上看，信息技术在连锁企业的推广并运用约有十余年。大的跨地区、跨行业、跨地域的企业集团中主要运用的POS/MIS系统于采购订单、收银、收货、库控管理等环节，而此类信息传达的工作过程也同样是建立在以顾客为中心的管理模式基础上。可以说，利用信息技术整合优势资源，
对于那些想急于改善流程、降低成本、提供服务质量的企业来说，是零售体系链发展到目前的应用阶段改变劣势地位或维持领先地位的重要过程，且对于提高连锁企业在每个销售机会的投资回报率有显著的成效。
在信息技术的支持下，各阶层的管理人员可以很容易的获得他所需要的商务数据，例如：某种商品在某店的库存量有多少件？某个时段的销售？订购了多少商品？什么时候可以到达等等。一切的信息处理过程均确保以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行区域运作，使每家商店按照自身的市场环境和销售类型制订出相应的销售产品组合。
在信息技术的应用方面，连锁企业的系统使用，应确保该流程可以使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成三点作业．经营与信息技术战略很好地相结合整合，在较短时间内可完成根据产品外部需求定单、广泛应用信息系统推算原料需求量及交货时间的管理要求。以最大限度减少资金占用，减少库存，降低营运成本，大大提高了营业的高效性和准确性。
（3）.“货通天下”的物流配送竞争力
在连锁企业的管理系统中最重要的一环就是配送管理，强大的配送系统是一个无可比拟的优势。“成败自有道”。区域市场成败的“决定性因素”、“关键点”在于是否在市场区域拥有快速反映的配送中心系统。
理论上说，商业企业（连锁零售企业）配送较之其他行业的区别在于，平均配送数量小，周期配送次数多，商品种类繁多，作业环节繁琐等特点。对于大多数零售企业的连锁经营发展，物流配送体系的建立是支撑其区域核心竞争力的重要组成部分。连锁公司一般通过配送中心配送这一具体形式来体现配送的各项功能。统一配送就是指连锁公司从配送中心到各门店实行统一备货和送货。这是现代商品流通发展的必然趋势。
作为商贸流通连锁企业业务中的一项重要内容，配送中心的设计运作，必须预测门店在给定时间商品的销售量，在经济合理区域范围内，根据门店布局对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，物流配送处理中，应着重实现适应不同需求，支持零售商自主配送、供应商主动配送、委托第三方物流配送的功能。并分析进货、库存的批次、保质期有效期商品周转天数（次数）等项基本流转指标。“解决最后一公里问题”，连锁企业物流配送应加强以配送为主，储存为辅的特殊行业职能。向各商店提供货源，加速了存货周转，形成了物流配送竞争力。
（4）.战略防损——“非相关竞争力”
作为区域连锁服务性行业的零售商业，随着零售企业的发展壮大，管理的漏洞、损耗的漏洞也越来越大，建立防损体系和防范措施以保护顾客、员工及企业利益是非常必要的，诸多有形无形的损耗每时每刻危及企业的健康发展。如何建立适应现代零售企业要求的防损机制则成为一项重要非相关竞争力。
开放式的贩卖模式，对零售企业的考验却是巨大的。为了实现“损耗控制”，减少自商品采购到现场营运的环节不足。看似“粗放”的购物环境，粗中有细的防损管理则显得权重更高；并且渗透到营运的各个部门，建立适合本企业发展需要的防损体系，将为企业的区域竞争奠定扎实的后勤保证。一般而言，损耗处理包括三个方面，即商品损耗；人员损耗；流程损耗。防损体系从根本上发现原因及解决方法。在主要渗透的财务、采购、营运等部门中，进行全员防损培训，并根据段性重点确认自己的防损工作目标。但是，总的来说，既要强调防损为营运服务，又要从而建立营运预警机制。从损耗现象中及时排列正常损耗、异常损耗，对异常损耗能进行分析，并找出。
总之，防损损耗形式和内容的变化，区域资源的复杂化。这时，总部或区域市场的成败，就更多地取决于门店防损系统经营能力。
（5）.薄利多销产生于“零供关系”
无论是民族商业企业还是外资零售企业都有一个共同特点，是同类商品的价格竞争优势。区别在于受硬件条件的影响，则不同的零售商平均毛利率控制尺度则不同，平均商品周转天数也相差有别。外资零售企业往往用利润换市场或试图在低价运行中获得较多的利润，沃尔玛著名的“女裤理论”便来源与此。如何获得上游供应商更大的交易支持，以便从经营中采取了“薄利多销”的低价战略，这成为其经营取胜的关键。
“败不败在己，胜不胜在敌”。目前我国民族零售企业在成本控制、营销、财务运作等核心竞争力方面均处于明显劣势的情况下，建立于管理团队优秀的基础上，应先追求区域规模。当市场份额在握，同批进量大，周转快，各供应商都愿意以最低价位向其供货；并在强化与供应商的战略联盟中，强化共享利益，降低中间环节，降低交易成本；激发供应商积极性，提高其长期合作的忠诚度；并可首先规范合作信用，不恶意拖欠货款，不克扣货款；与制造商休戚与共，共同维护市场价格体系；乃至于共同研究顾客需求，共同制定业务规划，密切协调产销衔接；开发零售商与制造商之间的OEM协作，降低双方营销成本等。
结语：截至目前为止，我国零售企业仍与外资零售巨头存在不可比拟的差距，所以加强核心竞争力在现实现状来看，更显得战略意义。先行成为区域霸主，并逐步稳健扩大自己的市场触角，实施重点培育和突破战略。从价格竞争，零供联盟延伸至库存与配送、商品陈列、促销沟通等，核心竞争力的构建将是将是企业在市场竞争中制胜不可或缺的一环。 |
